怎样才能做好一个工厂基层管理

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怎样才能做好一个工厂基层管理

由于基层管理者处于顶头上司和员工之间，所以一些管理者就会觉得很多事情不好办。于是在工作中，就会听到一些管理者抱怨工作如何繁忙，总是有做不完的事情，总会有加不完的班，以及总有挨不完的骂和吵不完的架等等。基层管理者确实会有难言之处，但并非所述中的那样，即使出现了那种情况，很多时候是基层管理者没有做好，那么如何做好一个基层管理者呢?笔者觉得应该做好以下几点。拥有专业的能力作为一个基层主管，个人的专业能力是非常重要的，所以基层管理者一定要掌握一定的专业知识和专业技能。因为只有这样才能直接指导下属去实务工作，才能带领下属的实务工作。基层主管的专业能力可来源于两个方面，一方面是从书本中获得，另一方面是从实际工作中获得。如果是从实际工作中获得，就需要你具有不耻下问的态度，当然这也是每一个主管所必备的。拥有管理能力基层管理者虽然是团队中最基层的管理者，但是其也必须具有管理能力。管理能力是一项综合能力，需要指挥能力、决断能力、沟通协调能力等等。这种能力的培养更多是通过实践获得，所以基层管理者要想提高这种能力需要不断反思和总结自己的日常工作。拥有沟通能力沟通就是疏通彼此的意见，基层主管的沟通主要包括部门内的沟通和跨部门的沟通。沟通的目的不是为了谁输谁赢，而是为了解决问题，所以管理者在与其它部门沟通时，一定要以公司利益为前提。当然与自己部门的下属进行沟通也是很重要的，作为一个主管，要及时了解和把握下属的工作问题、思想动态、甚至是生活问题。只有内部、外部沟通都顺畅了，管理工作才能顺利进行。拥有培养下属的能力培养下属是一个基层管理者最基本、最重要的工作，但是很多主管却不愿将一些事情交给下属去做。因为交给下属，不但要给他讲，而且当他们不明白时还要重复去做，做完后还需要进行检查，与其这样，还不如自己做来得快。当然刚开始是很快，但是如果长期下去，主管将会有忙不完的事，下属也永远也不会得到成长。教会下属能做事，会做事，是主管的重要职责和主管能力的体现，所以管理者一定要培养下属的能力。拥有判断能力这里所谓的判断能力主要是指工作的判断能力，这不但是基层主管所应具有的，对于所有工作的人都是非常重要的。要具有一个良好的工作判断能力，首先要具有良好的道德品质，其次要具有对自己工作如何去做有一个清晰的判断。基层主管的这种工作判断能力也是他能力的体现，所以主管要拥有一个好的判断力。拥有学习能力如今社会都是一个学习型的社会，当然企业也必须是一个学习型的企业，因此对以我们每一个社会人也必须是一个学习型的主体。只有不停的学习，才能更好、更快的进步，才能跟上社会的发展。作为一个基层主管更要拥有学习能力，否者将会跟不上社会和企业的发展，也将可能会面临着淘汰的危险。要做好一个基层管理者，仅仅做到以上几点还是远远不够的，其需要做的事情还有很多。但是笔者认为，要想做好一个基层管理者，其需要在实践中不断的去学习、分析和总结。

怎样才能做好一个基层管理员？拜托各位了 3Q

基层管理要有清晰度工作计划：具体到每周/每天/每小时。因为我们是一项任务的最后执行者，前端的工作总计划，工作的评审都有上层领导决策的，我们不可以浪费我们的每个员工和每个小时。问题的及时反映：出了问题一定要及时反映，不管搞不定的和搞得定的我们和建议一起上报，让领导清楚你每天的工作情况。 “管理”简单就是管人理事。复杂的就需要我们平时对知识点积累和实践的行动去提升。这只是本人的拙见，希望可以帮到你

在生产车间怎么才能做好一个基层管理？

基层主管做好的标准：1，以身作则，一视同仁。2 ，关心部下，以心换心。3，安全准确完成任务。

怎样才能做好一个中层管理?

中层就是中间的人，承上启下。要接受上层的指派，要领导下层执行。这是你的两个客户。然后针对这两个客户展开你的工作。对上层，要学会聆听，学会站在更高的角度看问题，理解上层的思路，识别出关键点。如果能够发挥就更好了。

对下层就多了，首先要管好自己，管好自己的时间，精力，任务，心态情绪，效率。然后要领导下层，跟下层多沟通，理解下层的问题，积极协调解决。带领下层完成工作，培养下层的管理能力给自己找个接班人。都有答案了，你可以先搜一下载提问。

怎样才能做好一个合格的中层管理者？

中层管理者的定义是：位于组织的中间层次，主要负责实施高层管理者制定的总体战略与政策，一般关心较短一段时间的问题，需要与组织中的同僚建立良好的关系，并鼓励团队合作和解决冲突。部门主管、分部经理和质量控制经理以及研究实验室主管都是中层管理者的例子。那么就以部门主管为例，说一下如何做一个合格的中层管理者。作为一个部门主管，首先要向下属传达上级关于公司战略规划的想法，以下属可以理解的方式向他阐述，并且将这些想法具体化、任务化。其次，明确员工的工作，解决他们实际出现的问题，并且要处理同员工的矛盾问题。最后是有该部门所需的专业技能，能够从宏观上把握部门的发展方向。

如何做好一个基层管理。需要哪些体系

作为一名基层管理者

心态管理

目标管理

时间管理

学习管理

行动管理

高效人士的五项管理

工厂基层管理者个人年终总结怎么写

在上级领导的领导下，基层员工的支持下取得的成绩，需要弥补的不足，以及建议意见，明年的计划。

如何做工厂基层管理干部的培训计划报告

现场管理的8S概念有什么样的好处，执行力，工作方面的与员工打交道的基本技巧，特别现在90后，不能太直接的说容易引起冲动，甚至人家不要工资就走人，适得其反，建议多教些方法。

如何做好基层管理者求解

在统一法人体制下，国有商业银行基层机构和网点是其经营和管理的基本单位，是全行业务经营的基础，同时，也是国有商业银行经营和管理重点。近几年来，各国有商业银行在基层机构和网点深化改革、拓展业务、防范风险、企业文化建设和思想政治工作方面进行了不断的探索。但纵观国有商业银行基层机构和网点经营管理的现状，基层机构和网点在经营管理方面还存在一些不容忽视的经营管理误区，如任其蔓延和发展，统一法人的经营管理战略在基层机构和网点就不能得到很好的贯彻和落实，进而影响整个国有商业银行的综合竞争能力。在这里，笔者试图通过对国有商业银行基层机构和网点经营管理误区简要分析，探寻应对策略。

国有商业银行基层机构和网点经营管理的误区

分析国有商业银行基层机构和网点经营管理的误区，尽管其表现是多方面的，概括起来主要有以下几方面：

误区之一——统一法人意识不强，容易滋生本位主义思想。当前，各国有商业银行总行正试图通过加强整体规划、完善法人治理结构和加强对基层机构和网点的监管等措施来进一步强化统一法人体制，贯彻全行一盘棋的大局思想。但在具体贯彻落实的过程当中，总行与分行之间、分行与支行之间、支行与支行之间整体联动意识、上下形成整体合力的能力与现代化商业银行的要求存在一定的距离。

误区之二——经营不计成本，成本核算意识不强。当前，国有商业银行的整体盈利水平与其在国民经济的地位不相适应，特别是基层机构的盈利能力更是不容乐观。究其原因，尽管有外部和内部等多方面的原因，但经营不讲成本，成本核算意识不强是制约基层机构提高经营效益的重要因素之一。

误区之三——资源配置不合理。当前，金融内部资源紧缺和浪费现象并存，资源配置不合理业已成为制约商业银行基层机构市场竞争力不断提高的“瓶颈”，特别是对财务资源、人力资源、信贷资源等配置方式和观念还比较落后，没有形成真正按市场配置资源的机制。

误区之四——内部管理行为粗放。近几年来，各国有商业银行围绕两个转变，强化管理，有效遏制了粗放经营行为，树立了良好的集约经营、规范经营形象。但有些基层机构在市场营销、客户资源管理、经营决策和内控管理等方面仍然存在一些粗放经营的痕迹，与现代商业银行的经营管理要求相比还存在很大的差距。

矫正策略

综观国有商业银行经营管理误区的成因，尽管其成因是多方面的，但笔者认为主要是由内部多层次的委托代理关系扭曲、资源配置不合理、财务管理体制不科学、内控制度不健全和对基层机构负责人管理不到位等原因造成的。需要各级管理行引起高度重视，及时矫正。

(一)建立和完善法人治理结构，不断强化统一法人体制

一是按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学 ”的现代商业银行制度的要求，对国有商业银行进行股份制改造，建立和完善国有商业银行法人治理结构。二是高度重视战略规划管理工作，强化发展战略、规划和各项业务经营计划的能力，推动全行整体规划管理工作健康发展。三是不断提高集约化经营管理水平，实施经营观念、经营机制、经营对象、经营手段和经营机构的集约化。四是建立业务处理和信息中心，逐步建立和完善管理信息系统数据库、方法库和模型库，开发决策支持系统，努力提高管理的科技含量。

(二)改进资源配置方式，完善业务综合考评体系

1 、实施分类发展战略，优化资源配置。各级管理行要综合考虑基层机构所在区域金融市场环境、业务发展状况和潜力等因素，对业务发展进行系统内部合理分工，编制分类发展综合经营计划，并在财务资源、信贷资源、人力资源、科技资源等方面充分体现区别对待政策，并通过合理的内部资金价格杠杆来调整利益分配格局，全方位调动基层机构拓展目标市场的积极性，形成区位优势，最终实现全行系统的市场定位目标。

2、建立科学的业务综合考评体系。建立和完善相互关联、相对独立的分类发展考评系统、业务状况考评系统和经营绩效考评系统，推动全行经营目标的实现。其中：分类发展考评系统主要通过对区域环境分析，评价各基层机构的发展水平和经营规模，确立基层机构合理的发展预期。考核指标以经营环境指标为主，分别设置当地金融市场容量、当地金融发展速度、发展潜力等指标；业务状况考评系统主要是评价基层机构的业务发展状况在全行中的地位，在同行对比中发现各项业务发展存在的突出问题。考核指标以业务指标为主，分别设置资本回报、非资本要素回报、效益、质量、安全等指标；经营绩效考评系统主要评价经营期间基层机构的业务改善状况，公正地评价经营者的业绩，考核指标设置以新增指标、计划完成指标为主，分别设置效益改善指标、质量改善指标、存款新增指标、效率提高指标、安全指标等。

(三)建立和完善内部控制体系，强化对基层机构的管理

1 、加强内部控制制度建设，完善内控制度体系。建立和完善内部权限控制与转授权制度，根据基层机构的业务发展情况、经营管理能力和效益考核的结果，授予不同的经营管理权限。重点抓好业务控制制度建设，对信贷、票据贴现、信用证、保证等表内表外业务，建立完善的内部制约监督与风险防范制度。建立风险识别、评估和监测机制，特别加强对财务风险、利率风险、信贷风险、网络风险、清算风险和法律风险等方面的研究，对银行经营的总体风险和单项风险进行及时评估，增强对经营环境变化的敏感性分析。

2 、完善内部制约机制和依法合规经营运作机制。健全“责权分明、平衡制约、规章健全、运作有序”的内部制约机制，畅通全行各层级上下信息沟通渠道，使管理层能迅速识别和纠正不良情况，形成上级行对下级行的纵向控制机制、组织与部门内部的自我约束机制、部门之间及前台与后台之间的横向制约机制。健全以审计、监察、保卫等对各部门、各岗位、各项业务流程的再监督机制，加强对内部控制系统的检查监督，落实责任追究制度，构建有效的风险预警和控制机制。

3、适应现代商业银行要求，优化组织结构。一是逐步加大上级行集中经营力度，上移经营重心，减少中间管理层次，提高经营管理效率，发挥整体合力。二是不断提高组织运行的质量和效率。合理界定组织机构的职能边界，形成和不断规范、优化组织机构的运作机制和内部机构之间的协作机制，培养团队意识，提高全行整体合力；建立组织运行效果的监控机制，动态掌握、及时调整和完善运行方式；充分运用信息科技的观念和手段，从经营管理方式、工作流程等各个方面不断调整和优化，提高效率，注重从内涵上提高组织机构运作效率和经营管控能力。

(四)强化成本管理，全面推行管理会计和成本会计

一是建立全面的收支核算、成本管理、责任考核及信息体系，强化和完善核算手段，改变事后核算的简单成本管理方法，对成本决策、成本控制、成本调节实行全过程管理，将各项收支合理分解到部门、产品以及个人，有效地提高绩效考核的科学性。二是切实加强对经营活动成本的预测、规划、控制和评价工作，将成本管理延伸到部门、产品和客户等领域，运用量本利分析等管理会计方法，深化、细化新产品成本效益分析，将产品盈利能力预测与产品结构管理、成本管理、产品定价等结合起来，为产品战略的制定提供量化依据。加强对客户服务成本研究和客户带来的盈利性分析，为产品和服务定价、合理配置资源、个性化服务及科学决策提供依据。三是加强财务统一管理，加大全行财务风险控制力度。进一步建立和完善纵向和横向财务授权制度，实行各基层机构财务数据集中，实行全行“一本帐”管理模式，推行内部管理费制度和财务总监委派制度。

;加强基层机构领导班子建设，确保行令畅通

1、加强基层机构领导班子思想作风建设。针对当前基层机构领导班子建设的实际，要把是否坚定不移地贯彻上级行的决定，是否具有全局观念和大局观念，是否讲政治、讲纪律，是否有成本效益观念，作为衡量一个基层机构班子是否有较强战斗力和凝聚力的一个重要标准。对达不到基本要求和衡量标准的基层班子要实行集体诫免制度，限期不能整改的坚决予以调整。

2 、加强对基层领导班子的调整、配备和考核工作。当前，特别要重点抓好基层机构主要负责人的培养工作，提高其综合经营管理能力、驾驭全局的能力和带兵能力。认真落实经营承包责任制，增强基层机构负责人的责任感和使命感。积极探索符合现代商业银行要求的领导班子考核体系，加大绩效考核的权重，运用科学考核方法把班子成员自身成长与全行的发展目标有机地结合起来。加强对基层负责人的管理和监督，改进干部考核和考察机制，完善末位淘汰制度和任前公示制度，建立优胜劣汰的竞争机制。

一、树立两种意识1、主人翁意识主人翁意识在企业则表现在有归属感、有集体荣誉感，关心集体，关心企业的发展；不过分追求个人的利益，积极主动地为企业的发展、生产管理出谋划策，干好工作。作为公司的基层管理者，具有“企兴我荣，企衰我耻 ”的意识。要有全局观，要站在公司的角度看问题和工作，而不是仅仅关注本部门甚至个人利益。视工作为事业，视事业为己任，关心和爱护公司的一切，事事为企业着想，处处为企业效力。2、责任意识：身为公司的基层管理者，应该具备责任意识，围绕自己所在岗位上的工作，把如何完成工作、怎样经营发展公司作为每天需要思考的问题。领导团结员工，敢于负责，科学严谨地工作，在出色地完成工作的同时，不断寻找和解决工作中问题，不断创新，不断提高产品、工作质量，挖掘潜力。三、定位三种角色1、管理者对基层作业员工来说，基层管理者是直接领导、作业指导和作业评价者，是基层作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。2、下属和助手基层管理者是其上级的下属和助手，其天职就是协助上司工作。一方面必须遵照完成上级安排的工作，另一方面，为上级出谋献策。再次，工作上务必做到不可喧宾夺主。3、同事对本管理部门员工来说，基层管理者是同事、是朋友，是一个战壕里的战友，不可高高在上。。三、具有四种能力基层管理者不能原地踏步，工作和学习一样重要，“逆水行舟，不进则退” 。要调整自己的心态， “吾日三省吾身。” 会反省，才会有进步。通过反省自己，才能看清自己的长处和短处，发现问题，改正问题，不断地“敲打”自己，提高自己的业务和管理能力等。基层管理者应至少有以下最基本的能力：懂技术、会管理、自控和约束能力、归纳和总结能力。1 、懂业务基层管理者应熟练掌握所需的专业知识，行业的有关和法律法令、标准、规范，具有专业技能，是本专业的专家，能发现问题，找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。2 、会管理（1）、制定和执行制度能力基层管理者能根据行业的有关和法律法令、标准、规范，管理原理、工具和方法，依据行业、企业的具体情况，适合生产和发展的需要，制定和执行管理制度。（2）、计划工作和目标管理的能力基层管理者能根据本部门情况制定工作计划草案，参与公司工作计划制定工作，并能将上级下达工作计划，制定具体工作计划，运用目标管理等，提高员工的参与意识，将各指标和任务分解成员工的任务和目标，并不断地进行改进和提升。（3）、协调能力基层管理者应有一定的沟通能力、应变能力，为了工作，应热情、谦虚、能言、善谋，能和各种的人打交道，能做员工思想工作，能解决内部员工的冲突，协调好内外各方面关系。（4 ）、组织、授权能力基层管理者能根据每个人的特点进行任务分配，知人善任、用人所长。基层管理者不能事必躬亲，应根据情况，授权是给下属锻炼、成长和表现的机会，充分调动和发挥班组成员的积极性、主动性，使部门运作达到1+1 ＞2的效果。3、自控和约束能力管理者的情绪不仅会影响自己的工作，还影响到下属及其他部门的员工，基层管理者必须要有较强的情绪控制能力。要清醒、冷静、理智地对待和处理事件，控制自己的情绪，避免出现情绪波动的状况，约束自己不当或不良的行为，做到自律。4、归纳和总结能力基层管理者要上情下达和下情上达。要善于总结经验，善于提升管理水平，能准确地把工作等汇报给上级，能用简洁的语言、简明扼要地将复杂的事情归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。四、做好三项工作基层管理者应正确运用权力，要拥有健康的心态和开阔的胸怀，和上司和睦相处，在上级领导下，带好队伍，建设好团队，培养人才，树立良好人形象，把自己培养成一个懂技术、会管理的复合型人才。1、建设好团队，培养人才（1）、构筑良好的信赖关系基层管理者要多与员工交流，以之了解更多的情况，同时树立尊重别人和谦虚的形象。对任何下属的建议都该认真倾听，对正确的应及时肯定，对不正确的，应肯定其工作态度，并中肯地解释。要赏罚分明，要经常称赞下属，做到当着很多人的面称赞下属，对有过错的员工，应依情采取不同的批评和处罚措施，一般不当着一个下属的面批另一个下属，切忌背后说一个下属的不好。要时常关心下属的生活，经常问寒问暖，尤其是在下属的家人、亲友遇到喜庆或危难时，要及时表示祝贺或支持。（2）、乐观地面对困难工作上有困难时，基层管理者要乐观地对待，做好员工的工作，把困难做为显示和提高能力的机会，团结员工出主意、想办法、定方案，竭心尽力解决困难，完成任务。对于失败，应从容镇定，和员工找原因，寻找解决方案，合力解决。面对困难或失败，切不可，迟迟不能自我调整，埋怨这埋怨那，甚至对下属发泄。（3）、培养下属基层管理者应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来提高他们的能力。依情给下属授权，授权后要用人不疑，给他足够的信任和宽松的环境，把权力下放给下属，将责任放在自己肩上，让下属放开手脚，大胆工作。当工作进展不顺利或做得不理想时，不要责怪下属，还是要及时地给予指导。2、树立良好个人形象（1）、言行一致重承诺基层管理者要言行一致，不要轻易对下属许诺，要说到做到，这对下属有莫大的激励。（2）、勇于承担责任自己的错误不要推卸责任，下属的错误是本人的部分，应勇于承担。（3）、不争荣誉基层管理者要，拥有支配权和领导权。不要有过分的虚荣心和表现欲。不要和下属比长较短，把荣誉让给下属。应该帮助下属完善，扶助其成长，一旦下属工作有了成绩，基层管理者有义务为下属请功和表彰，不要窃取下属的成果。3 、和上司和睦相处（1）、做好下情上达经常向上司报告你的工作进展情况。对上司有问必答，而且清楚、客观、准确。（2）、当好助手和下级作为下属，其天职就是协助上司工作，要维护上司的尊严，不可喧宾夺主。要多倾听上司的看法和意见，了解上司的处境，在上司遇到困难和危难之时要伸出援助之手。对自己的业务主动提出改善计划。遇到上司布置任务，不要讨价还价，要圆满完成任务，在工作上力争干得比上司安排的更全面，结果比上司要求的还好。诚恳接受上司批评，有则改之，无则加勉。（3）对错误不盲从对于上司的一些不合适的决策，甚至很明显的错误决断，应及时向上司提出并寻求合理的建议，不可一味地盲从。若上司的一些不合适的决策已公开，可以回避众人私下找时机提出，在维护上司尊严的同时，尽量让上司修正决策，进行妥善处理。即使上司一意孤行，你切不可率领下属进行抵抗，应耐心地沟通和协调。]

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