国有企业改革的阶段主要包括

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法律分析：我国国有企业改革经历了五个阶段。第一阶段（1978—1980）以扩大企业自主权试点为突破口，主要内容是扩权、减税、让利，给企业一定的自主财产和经营权利。第二阶段（1981—1982）的主要内容是试运行经济责任制。1980年开始在部分地区企业试行多种形式的盈亏包干责任制和记分计工资、计件工资、浮动工资等办法，把生产责任制同经济效益结合起来，并逐渐形成责权利相结合的经济责任制。第三阶段（1983—1986）的主要内容是利改税。1983年6月在各地试点基础上实行税利并存的第一步利改税。1984年9月，税利并存过渡到完全的税代利，从而促进国家财政收入的增长。第四阶段（1987—1991）的主要内容是完善企业的经营机制，实行以“包死基数、确保上交、超收多留、歉收自补”为主要内容的承包制，从而打破了大锅饭，调动了企业和职工的积极性，促进了企业生产的发展。第五阶段（1992年后）是以建立现代企业制度为目标的改革。中共十四届三中全会确立了建立按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”现代企业制度的国有企业改革方向，使企业真正成为市场主体。

法律依据：《中央企业混合所有制改革操作指引》（二）制定混合所有制改革方案。拟混改企业应制定混合所有制改革方案，方案一般包括以下内容：企业基本情况，混合所有制改革必要性和可行性分析，改革基本原则和思路，改革后企业股权结构设置，转变运营机制的主要举措，引进非公有资本的条件要求、方式、定价办法，员工激励计划，债权债务处置方案，职工安置方案，历史遗留问题解决方案，改革风险评估与防范措施，违反相关规定的追责措施，改革组织保障和进度安排等；制定方案过程中，要科学设计混合所有制企业股权结构，充分向非公有资本释放股权，尽可能使非公有资本能够派出董事或监事；注重保障企业职工对混合所有制改革的知情权和参与权，涉及职工切身利益的要做好评估工作，职工安置方案应经职工大会或者职工代表大会审议通过；科学设计改革路径，用好用足国家相关税收优惠政策，降低改革成本。必要时可聘请外部专家、中介机构等参与。

企业发展四个阶段及发展重点

传统企业管理经历的四个阶段

粗糙管理阶段：

其实这个阶段称为混乱管理更为确切。晚清以降，中国人开始睁眼看世界。随着知识界眼界的开阔，中国的商业管理模式也随之发生了重大变化。一批新式工厂（比如张謇的实业救国，荣氏的面粉工业）建立起来。但是直到中华人民共和国建国，企业终究没有发展起来。这里面有多重因素的制约：战乱频仍，党争不断、日本侵略……中国的企业家虽然呕心沥血，依然难撑危颓大厦。国难当头，民生凋敝，这些企业家根本没有时间系统思考管理经营问题

政治管理阶段：

新中国建国后，整个国家迅速实现一大二公。企业只是一个单纯的生产车间，生产销售全由政府统管。建国后到改革开放后的一段时间，中国的企业也进行过一些管理方面的探索，比如邯钢经验、大庆精神等等。但是由于一切以政治为中心，企业管理方面取得的经验和成就并不多。直到现在为止，那个时代的一些思维意识还在影响着我们的一些企业管理

制度管理阶段：

这个阶段的主要特征表现为，计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中打地基阶段，企业大厦能盖多高，取决于这个时候地基能打多深多牢

当然这个阶段也存在问题：企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。就像韦伯指出的那样：太多的规章制度对人的创造性、积极性有一定的压制，既增大了管理成本又降低了运行效率。我国目前大部分企业处于制度管理阶段

文化管理阶段：

企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，有着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业。企业文化内化为员工行动的自觉。我国有一些企业已经从制度管理层面向文化管理阶段跨越，但是还远远没有完成

二、各阶段的管理模式和管理理念

①粗糙管理阶段的管理模式是人治. 顾名思义，人治模式就是使用强人治理。中国的儒家思想特别强调人治，主张为政在人，以身作则，通过使用贤人来治理国家。这时的国家治理，明显具有秘密性、随机性和不可预知性等特点

②政治管理阶段和制度管理阶段管理模式是法治. 建立制度，淡化人治，通过制度化管理来提高效率，这就是法治。对于国家来说，法治就必须强调法律法规，依法治国。法律、制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，它不同于人治那样有很大弹性，法律弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本身。即法律是社会最高的规则，没有任何人或组织可以凌驾于法律之上

③文化管理阶段的管理模式是文治. 有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治，以文化来管理企业，以文化来治理国家。对于企业来说，文治强调以人为管理的核心，建立学习型组织，领导靠教育培训来引导员工，对员工实行自我控制，自我管理

三、列举电子商务对于传统企业的诸多影响

1、改变传统营销方式

传统营销信赖层层严密的渠道，辅助以大量人力和宣传投入来争夺市场，不仅费时费力而且成本高。在网络时代，由于国际互联网的广泛普及，商家可以利用这个世界性的网络将商务活动的范围扩大到全球。电子商务使买卖双方在网络上形成简单易行的良好界面，使供需双方远在千里之外，通过网络像面对面一样地迅速完成交易，使各种网上交易以电子票据进行支付、清算与决算。企业的原材料采购、生产的组织协调和产品的广告宣传、销售，都会发生一系列变化

2、改变企业竞争形态

通过开展电子商务，网络上信息的公开性使得市场竞争更为公平，产业界限也将变得更为模糊，大企业不仅面临同行中小企业的竞争，同行企业也面临着其它行业企业的竞争，因此，如何顺应潮流，采取相应策略来再创竞争优势，已是企业经营面临的一大挑战．电子商务为企业提供了巨大的市场潜力和全新的销售方式，企业的生产首先是为信息网络生产，然后再由网络完成商品和顾客的互动．在网络的冲击下，如果企业没有创新意识，不及时更新产品和服务，就难以在网络时代生存

3 、改变人们传统的消费习惯

据统计，上网者中60%具有大专以上学历，全球用户年龄平均在33岁左右，这些人的消费行为往往较为独立，对商品和服务的个性化要求越来越高，他们不再满足于被动地接受企业生产、销售的产品，对商品的质量、规格、式样、造型以至包装等会不断提出自己的新的要求。随着电子商务的发展，顾客的行为、偏好也有新的变化。在电子商务条件下，每个顾客获得信息的速度和内容都比以往要快得多、多得多，因此他们求新求变的愿望也就越发强烈。随着新技术的不断产生，产品的升级换代也不断加快，从而顾客对消费品的要求也就日新月异。再加上今后生活节奏的加快、工作压力的增大，顾客对购物方便及乐趣的要求也将不断提高

4、改变市场营销环境

电子商务使顾客购买行为日趋个性化，生产者对市场机会的反应更加敏捷，生产者与顾客直接交易的可能性在增加，中介商的作用将被削弱。同时，顾客在交易中的主导权会更加突出，而生产者的市场营销战略会强调如何更方便，及时地满足顾客的特定购买欲望

5、改变企业营销模式

电子营销的模式就是顾客和企业的对话，企业在清楚地了解每个顾客个性化的需求后，作出相应的企业利润最大化的策略。这样，企业与顾客之间的关系是一对一的营销关系，是密不可分牢不可破的，网络的即时交互、超越时空等特点即成为这种模式的强大技术依托

对于企业来说，其发展阶段可以大致分为：新生期、成长期、稳定期和衰退期。当企业处在不同的发展阶段时，往往有不同的定位和改变，来契合企业发展。

1. 新生期：

对于新生企业来说，最重要的任务不是发展和管理，而是活下来，尽快进入成长期，只有在企业存活下来后企业才能有自己的未来。

对于这一阶段的企业来说，因为有了产品和收益才能让企业的生存周期延长，所以在这一阶段中产品经理和开发人员是团队的核心，同时因为没有自身的品牌产品和模式，在这一阶段中，用快速迭代的方式确定一种产品或商业模式，能够快速吸引用户来进入高速增长。

2. 成长期：

对比起新生期来说，进入成长期就表示已经有了一定的实力与资本，在这时候最重要就需要趁机扩大自己的客户群里，快速抢占市场占有率，保持高速增长模式。

因为已经度过了新生期，有了自己的客户群里，在这一阶段中，市场营销与运营将是企业发展的核心，所以在这一阶段上，企业最大的变化就是出现了新的市场和运营团队（部门）。一般而言，在成长期，企业结合新颖或独有的产品功能，通过运营手段和市场营销手段，能够快速达到吸引新用户和保留用户的效果。

3. 稳定期：

相对于前面两个发展时期，进入稳定期的企业一般而言都需要从细分领域继续争夺自己的客户，以及从管理方面降低自己各项经营成本来提高企业获取利润率。

因为已经发展成熟，所以在稳定最需要的就是在保住现有流量的基础上继续挖掘用户需求，调整产品功能，将发展重点投入到细分领域进行精细化运营，提高经营效率。

因为需要从细分领域进行发展，处在这一时期的企业往往也会从内部进行细分划分，例如针对某一产品线出现相应的事业部和配套的运营团队、营销小队，同时为了提高经营效率，会将一切详细化、步骤化，即就是企业内部发展更加立体化和结构化，出现具体的IT运维、财务部、人力资源部、行政部等。

4. 衰退期：

当一个企业步入衰退期，一般会尽可能的保证在退出原有的领域前，培育出新的产品和品牌方向，以此来避免倒闭。

因为属于产品周期的自然变化，往往企业方面很难更改，只能从新的领域寻求突破，这时候对于企业一些原有的事业部和产品线会被划掉，而小型新创事业团队的会被重新提出，或许一些原有的小型创新团队结构会得到重点关注。

当然这一时期对于所有企业来说，往往会在企业处在稳定期时期就进行布局，而其中的区别就在于因为情况不同，当处在衰退期时企业会更加重视。

所以总结来说，企业发展分为新生期、成长期、稳定期和衰退期，而根据发展期的不同，从而对企业的发展布局会有不同的区别，新生期考验领导者个人能力，需要领导者带领团队好生存；成长期需要考虑推广运营，确保能快速占领市场；稳定期需要做好客户维护和细分领域突破，需要将企业组织架构完善细分；衰落期需要剔除无意义团队，从新的领域和产品寻求新的突破。

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