中小企业质量管理的问题

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中小企业质量管理的问题

　我国的中小企业尤其是民营中小企业,质量管理意识淡薄,缺乏系统管理的知识和思路,导致质量问题严重,企业越发展越发后劲不足,市场越做越小。企业想做大，必须从最基础的质量管理抓起。

　目前，我国中小企业质量管理体系存在以下几个问题：

　1.缺乏质量意识的观念。质量意识是人们对于质量要求的正确理解和判断，以及对于用经济合理的方法达到质量要求的探索与行动，也就是企业全体员工特别是经营管理者做好质量工作的主动性和自觉性。对于一些长期以来实行计划经济体制的中小企业来说，其主要任务是?完成指标? 、?符合标准?，在领导及员工的思想中树立的是?数量第一?的观念意识，有些甚至只求数量，忽视质量，连起码的符合标准都做不到。对于一些私营企业，质量低下的主要原因在于企业主管，由于自身素质限制，他们关心的`首要问题是企业的近期效益，对企业的生存与发展缺乏长远规划及战略考虑，无视新生企业的挑战和国际竞争的冲击，从某种程度上讲，这样的企业质量管理水平实际上已经弱化，发展潜力有限，因此，必须采取有效措施和方法提高员工的质量意识。

　2.质量管理体系过程不健全。人员、设施、工作环境、信息资源、利益相关者及其财力和自然资源等方面是质量管理的必要条件，中小企业规模的限制使得其质量投入严重不足，质量管理体系过程简单，职责不清，部门间协调不足。其质量体系源自高层管理人员的主管意识，经过产品、研发、生产到质检终止，该过程中不存在质量控制与改进，导致企业无法有效地制定质量管理方针、目标，没有清晰的可操作的权责分配控制架构，大大限制了其产品质量。

　3.质量管理基础工作发展滞后。许多中小企业以?包?代?管?，以?股?代?管? ，过分强调技术性、行政性和经济手段。质量管理的基础工作包括计量工作标准化工作、质量信息管理、质量教育、质量组织与责任、职工质量管理活动等。一些中小企业人员素质偏低，掌握应用统计技术基础差，在管理工作中口头沟通多于书面沟通，组织运行靠的是经验或记忆，即使有完结的工序也缺乏全面的记录或流于形式，致使企业的工序常处于现场不受控状态。

　4.没有专门的质量管理人员。中小企业在指定管理者代表时具有很大的随意性。要么委派能腾出时间与精力去应付认证文件编制和现场审核，但却与企业生产经营没有直接关联的人员;要么委派无质量管理经验与专业知识，无力潜心钻研iso9000族质量认证标准的人员，这都会造成管理者代表无法制定合理而明确的质量方针或目标，无力自行领导编制企业质量文件，只能凭空想象或盲目抄袭，最终不能适应企业的需要。另一种情况是对管理代表没有进行与岗位相适应的明确授权、长期任命，或该代表在员工中不具威信，从而使得贯标过程变得举步为艰，贯标结束，此类人员领导质量管理的任命就结束了，企业很难进行质量体系的自我改进，质量管理水平一路下滑。认证工作流于形式。

　5.对质量管理工作的投入严重不足。中小企业，特别是私营企业的经理层，其主要精力都投入在销售、对外联络等事项上，而对于贯标认证这样的事关质量生命的大事却尽量?放权?，很少亲自过问，甚至对企业的质量方针与质量目标也交由部下决定。更有甚者把贯标?全权?交给认证咨询公司?一手包办?，用以质量管理的成本投入更加?经济?，从专业认证咨询公司的付费到内部质量管理相关组织机构的设置，人员及检测仪器的配备都是能省即省，其结果要么是编制的质量体系认证文件与企业质量管理需要严重不符，要么是建立的认证质量体系无法在企业中顺利推行，质量管理水平仍就无法提高，使企业在国际化的市场竞争中很快会被淘汰。

　企业要想做好、做强，一把手必须率先重视，从学习认证标准开始，设计企业的质量管理流程，使用于认证的体系文件既要符合认证标准，又要与企业实际相适应，质量管理乃至整个企业管理才能越做越好，企业发展才能蒸蒸日上。质量认证工作是企业的大事，千万不能等同尔戏。

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小企业怎么去管理？

看公司类型，如果不是业务客户需要，5个人的小公司做好公司基本管理制度和流程把控就好了，不建议前期考虑那么复杂。核心还是要把业绩做起来比什么都重要。没有收入，再好看的质量体系都是水中花镜中月！先生存发展才是硬道理。

5一10人小厂子怎么管理

1 、公司必须制定好基本的管理制度。基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，上下班时间、工作内容，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的"法治"阶段打下基础。2、公司要极力推行人性化管理。"大公司靠制度管人，小公司靠老板管人"。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，"人性化"主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，就是我们经常说的"人治"。"人性化"与"人治"是不一样的，"人治"没有规章制度或说制度存在于员工的"心中"，"人性化"是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，很多小型公司在开始时都是"人治"，慢慢到"人性化"和制度管理阶段，最后发展到制度化管理的"法治"阶段。3 、想方设法留住优秀的"人财"，促使公司快速发展。人们常说企业最重要的资产是人，这话咋听起来好像没错，实则不然。记得有一个资深人力资源总监告诉我说，企业的人分为4大类，第一类是"人裁" ，就是能力很差、态度很差的人，走到那个企业都会很快被裁掉的人；第二类是"人材"，这种人能力很差，但是态度很好，所以企业还是留着可以用的；第三类是"人才"，这种人能力很强，但是态度很差，很难领导和管理，对于企业来说，这种人用得好就有很大的价值，用得不好就有很大的破坏性。第四类是"人财"，这种人能力很强，态度很好，这是任何一个公司都想要的人，这种人才能为公司带来滚滚财源。那么我们如何才能留住优秀的"人财"，除了制度和人性化管理之外，公司的快速发展让"人财"看到希望和前景，才是留人的关键，另外，留住了优秀的"人财" ，公司也才能快速发展。二者相辅相成，相得益彰。4、加强职业培训，全面提升人员素质。这个社会生存就两种方式：一是自己当老板，二是给老板打工。对于打工的人来说，主要需求有两个方面：一是"钱途"，二是"前途"。想要"钱途" ，主要是努力工作，业绩优秀；而想要"前途"，就必须参加培训，坚持学习，不断提高自己。所以，公司要加强员工的职业、专业培训，全面提升人员素质，给员工一个美好的"前程"。5 、为公司描绘一个美好的未来。在小型公司，企业理念、企业文化都没有有效地形成，但是，企业理念和企业文化是公司的灵魂，非常重要，所以，在企业理念和企业文化还没有形成的时候，为公司描绘一个美好的未来就显得非常重要，它起着和企业文化一样的作用，能够团结、激励公司全体人员为实现这个美好的未来而努力奋斗。]

5至10人的小厂子管理方法包括人员管理、生产管理、质量管理、财务管理等。

1 、明确组织结构和职责：要明确工厂的组织结构和每个员工的职责。确保每个员工都清楚自己的职责范围和工作目标，以便更好地协调工作。

2、制定生产计划：根据市场需求和工厂的生产能力，制定合理的生产计划。要考虑到原材料的采购、生产工艺、设备维护等方面，确保生产计划能够按时完成。

3、优化生产流程：对生产流程进行优化，减少不必要的浪费和时间成本。通过改进生产工艺、提高设备效率等方式，提高生产效率。

4 、强化质量管理：建立严格的质量管理体系，确保产品质量符合客户要求。对生产过程中的关键环节进行监控，及时发现并解决问题。

5、财务管理与成本控制：建立完善的财务管理制度，对工厂的收入、支出进行详细记录和分析。通过成本控制和预算管理，降低生产成本，提高盈利能力。

6、人员培训与发展：定期对员工进行技能培训和发展，提高员工的业务水平和综合素质。通过激励措施，激发员工的工作积极性和创新精神。

7 、建立良好的沟通机制：加强与员工的沟通交流，了解员工的需求和意见。通过定期召开会议、建立员工建议箱等方式，促进信息的传递和问题的解决。

8、安全生产管理：确保工厂的生产环境符合安全标准，建立健全的安全管理制度。对员工进行安全培训，提高员工的安全意识。

9 、持续改进与创新：鼓励员工提出改进意见和建议，对生产过程和管理制度进行持续改进。同时，关注行业动态和市场变化，积极引进新技术、新工艺，推动工厂的创新发展。

10、建立企业文化：塑造积极向上的企业文化，激发员工的归属感和凝聚力。通过举办各种活动、加强团队建设等方式，营造良好的工作氛围。

11、企业管理是指通过一系列组织、协调、计划和监督活动，对企业资源进行合理配置和利用，实现企业目标的过程。这个过程需要考虑到企业的内部环境和外部环境，包括企业的生产、销售、财务、人力资源等方面，以及市场环境、政策法规等外部因素。企业管理需要明确企业的目标和战略，通过对企业资源的有效管理和利用，实现企业的可持续发展。

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