物流服务质量改进方法分析

网上有关“物流服务质量改进方法分析”话题很是火热，小编也是针对物流服务质量改进方法分析寻找了一些与之相关的一些信息进行分析 ，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

本节物流师主要讲解物流服务质量改进方法分析
，具体内容如下：

1.引言

对于生产企业来说，产品质量是企业生存的灵魂 ，而作为服务行业的第三方物流企业
，服务质量就是企业生存的灵魂 。随着市场经济的发展，物流企业的竞争越来越体现在服务质量上的竞争 ，服务已成为企业取得竞争优势的重要手段。服务质量管理在提高物流企业的服务水平
，降低成本，提高核心竞争力等方面具有重要作用
。由于物流服务的独特之处 ，根据物流企业的服务特点
，进行循序渐进的质量改进成为物流企业服务质量管理中最关键的一个环节。

2.物流服务的特点

(1)物流是服务，是软性产品在物流业中 ，提供服务与产品交付同时实现
，没有产品完成后交付前的检验时机 。虽然质量不是靠检验出来的，但检验至少能在不合格产品交付给顾客前被剔除出来 ，限度地减少不合格品可能造成的顾客不满意
。由于缺少产品检验的环节，物流服务的质量管理就有了较大的难度。

(2)物流需求多样化 、个性化
，没有固定的模式在物流服务中，海运、空运
、公路运输操作方式上几乎没有相同点 ，即使同是公路运输
，不同路段在路况、车辆资源 、在途控制方式上也有很大差别;同是仓库管理，平面库
、楼库、立体库 、自动化库 ，从设备配置
、区域规划、流程设计上区别甚大;同是信息服务
，各个客户仅在统计表的设计上就有不同要求，至于信息反馈时间 、信息反馈渠道上要求就更加不同了 。

(3)物流服务是一种时效性很强
、要求快速反应的服务物流服务面临的是随时会变更的细节要求 ，在它明确的整体目标框架下
，具体的单次服务随时都有可能变更
。即使是在十小时前下的出货订单，在出货半小时前、甚至在途上都有可能会取消或变更 ，而这种情况还不属于小概率事件。如果没有完善的快速响应机制进行调控
，是不可能实现客户满意的 。

3.物流企业服务存在的问题

尽管我国物流业近几年有了较快发展，但与西方发达国家相比 ，我国物流企业多是从仓储 、运输企业转型而来，服务内容单一
，能为客户提供个性化服务的物流企业还不多
。目52经济理论研究前，国内物流企业主要存在如下问题：

(1)缺乏基于顾客价值的物流服务思想。大多数物流企业在运行中都有自己的服务标准 。然而 ，许多物流企业的服务标准并非来自对顾客期望的理解
，而是来自企业内部的期望，是根据运营需要制定的服务标准口
。这样的服务标准与顾客的期望之间存在着差距。

(2)员工素质不高 。员工素质是决定企业发展速度的关键因素 ，物流企业的工作人员素质参差不齐
，特别是一线工作人员缺少基本的专业培训，造成操作不规范 ，服务态度恶劣
，形成制约企业发展的瓶颈。

(3)货物外包装存在严重磨损
。存在该问题的主要原因首先是物流企业不重视货物的外包装，认为包装用过则弃 ，很少有对货物进行专业的二次包装(耐磨
、防震、防湿)作业的;其次
，配送仓库条件恶劣，货物被随意堆放在满是灰尘和水渍的地面上;最后由于企业不重视开发和使用简易的装卸工具 ，只靠员工双手和体力进行物流作业，从而造成我国货运业“野蛮装卸 ”的顽疾。

(4)信息化技术应用程度不高 。除少数企业以外
，大多数物流企业技术装备和管理手段仍比较落后，服务网络和信息系统不健全 ，大大影响物流服务的准确性与及时性
。大量中小城市的物流企业仅仅是一部电话 、几辆货车组成的运输公司
，他们处理业务的主要手段多是电话加货运单据。对外的业务联系主要依靠电话，业务活动的依据就是接受货物的时候填的货运单据 。

4.物流企业服务质量改进方法

物流服务质量表现为产生、形成和实现的过程
。这种过程是按照一定的逻辑顺序进行的一系列活动构成的 ，因此
，物流服务质量的改进是一个循序渐进的过程。作者将采用“PDCA”循环这一方法来阐述物流企业服务质量的改进 。“PDCA
”循环最基本的特点就是循环的阶梯提升
。循环是有前后时间差异的，前一循环的输出往往成为后一循环的输入 ，在吸取前一循环经验和教训的前提下又开展了新一轮循环。但这种循环的接连滚动并不是在原地进行
，而是随着每一个新循环的开始，质量改进的水平也跃上了一个新的台阶 。

(1)P—策划阶段

这一阶段的主要工作是在企业中树立正确的服务理念;加强对员工的培训;制定改进计划
。

首先 ，强化“以顾客为中心”的服务理念
，正确认识顾客对服务质量的期望。“以顾客为中心 ”的服务理念能使服务人员产生让顾客更满意的强烈愿望，从而在与顾客接触的过程中重视顾客的各种意见和建议 ，关注顾客对服务质量的感知和评价，自觉产生改进服务质量的要求 。

而物流企业要改进服务质量
，就必须弄清楚顾客的需求，并根据不同顾客的期望制定不同的服务策略。其次 ，在员工培训中加强对服务质量的培训
，并教授给员工一些具体的操作技巧
。一线员工是物流企业与顾客直接接触最多的人，在与顾客交流时他们服务质量观念的自然流露就可以展示出企业的实力和提供服务的能力 ，使顾客对企业产生信赖。同时
，他们也最有机会听到或收集到顾客对其他服务和竞争对手的评价等信息 。增强他们收集顾客信息的技巧和主动性，可以使物流企业掌握的顾客信息大量增加 ，使物流企业服务质量的测评更加真实和有效
。最后
，制定服务质量改进计划。通过在市场调研中顾客所期望的服务质量标准以及现有服务的跟踪评价结果制定服务质量改进计划 。在改进计划中要对制定该计划的原因
、改进的对象、改进的目标 、完成改进的时间
、改进计划实施负责人以及如何完成改进等方面做出说明
。

(2)D一实施阶段

这一阶段的主要任务是实施改进计划。在改进计划的实施过程中，物流企业要从技术、方法 、管理等方面创造利于改进的环境 。物流企业要积极采用现代信息技术 ，提高服务水平
。要改变传统的电话跟踪单一方式
，应用先进的跟踪系统GPS和电子地图系统GIS，通过车载智能移动信息终端实现对车辆的全程实时监控
、跟踪 ，提高车辆的有效利用率。建设完善的计算机配送网络管理系统，减少人工工作量
，提高部门协同工作效率 。为货主建立货物信息查询系统，使货主可以实时、透明地查询货物信息 ，了解整个配送过程 、时间进度
，方便货主在货物流转过程中更加合理安排自己的生产销售计划
。在改进计划实施过程中，物流企业还可以借鉴国际上先进的管理经验 ，完善管理方法。可以加强内部管理的柔性手段
，促进个性化服务的发展;通过参与客户的物流管理，将各个物流功能有机衔接起来 ，实现高效的物流系统运作
，帮助客户提高物流管理水平和控制能力;可以向信息流
、资金流服务延伸等等 。在实际操作中，还要注意方法的灵活运用。如之前企业为了调动员工的积极性 ，把顾客对服务质量的评价与工资、奖金挂钩
，这就造成员工为了个人利益不愿将顾客的口头抱怨传递给管理层，从而影响服务质量改进
。所以。物流企业在引入“以顾客为中心
”的服务理念时 ，可以淡化评价结果作为惩罚的依据，使员工相信收集顾客满意信息不是为了评价他们的工作表现
，而是为了改进企业服务质量，提高顾客满意度 ，增强企业的核心竞争力
，从而为员工提供更满意的工作环境 。

(3)C一检查阶段

这一阶段就是把服务质量改进结果与计划的目标进行对比，从而确定质量改进有无成效
。在这一阶段 ，物流企业可以制定一个服务补救策略
，用以处理服务质量问题。它可以包括公平对待顾客 、跟踪并预期补救良机
、授予员工解决问题的权利等措施 。当然设置服务补救策略并不仅仅为了有机会补救有缺陷的服务和加强与客户的联系，同时也有助于进行根本原因分析 ，识别问题来源
，进行过程改进，主动查找潜在的服务失误 ，从而消除对补救的需要
。

(4)A——处置阶段

这一阶段的任务就是总结上述所有过程的经验教训
，将改进过程中的成功经验和失败教训纳入有关标准、规定和制度中，同时把发现的问题转入下一个“PIX：A”循环。据调查显示 ，通常对服务不满意的顾客将把他们的经历告诉10一20人;抱怨得到解决的顾客会对5个人讲他的经历 。但4%抱怨的顾客比96%不抱怨的顾客更可能继续购买;如果问题得到解决，那些抱怨的顾客中将有60%会继续购买;如果问题得到尽快解决
，这一比例上升到95%
。因而，物流企业要重视客户的意见 ，对服务质量存在的问题进行及时处理。

5.结论

物流在全球经济一体化的推动下
，由于得到信息技术等先进技术的支撑，其内涵和外延已经发生了巨大的变化 ，不得不以现代物流来进行重新定义
，其质量管理的要求也随之水涨船高 。在竞争激烈的市场中，物流企业必须时刻关注客户的需求变化 ，持续改进物流服务质量
。忽视质量改进的物流企业或许会获得短期利益
，但很难在市场中长久的生存和发展，最终将被市场淘汰。

如何管理好订单以提高物流效率

1 、机制提升 。六西格玛的项目管理及流程控制涉及与整个服务业务相关的沟通、协作
、激励等的机制是否完备。从六西格玛项目中确立的新的应用系统是否建立 ，关系到整体机制能否实现服务的快速多变要求
。

2、流程提升。服务流程经过调整和优化
，对易出现缺陷和失误的环节进行防范 、改进和控制 。同时对组织整体流程如采购流程
、生产流程等进行完善
。

3、战略提升。六西格玛对机制的完善和流程的改进通常会影响到组织其他的战略决策和实施，如供应商的选择 、客户关系管理等 。只有把物流服务列入相应的战略规划 ，从战略高度提升服务质量，才能确保整个机制的战略得到有效执行
。

4
、文化提升。组织要做到持之以恒的零缺陷
，须从员工的基本态度提升做起，六西格玛强调的是一种持续改进 ，质量接近于完美的工作方法
，

如何提升物流仓库的管理，产品质量

如何管理好订单以提高物流效率

　物流作业总是得依靠各种订单计划：进仓有入库单、拣选有拣货单 、出库有发货单
、厂间运输有调拨计划(调拨单)……订单不是一行行无聊的数据、一沓沓一式几联的单据而已 ，而是串起整个物流活动的主线 。下面是我为大家带来的如何管理好订单以提高物流效率的知识
，欢迎阅读
。

　1要管好订单，

　我们真的了解下单的人(客户)吗?

　客户档案

　想了解客户 ，就得建立定期更新的客户档案
，从中我们能够知道总共服务的有多少家客户，最重要的是哪家 ，界定重点客户的标准是什么
，每个客户的下单频率是多高，订单包含的品项集中在哪些 ，每次下单量多大，运输方式是哪种
，用何种车型为主，运距有多远……

　下单规则

　为避免下单混乱及大量紧急订单 ，应明确界定接单日和发运日
，及截单时间 、订单审批权限等规则。

　比如正常的发运日为接单日的第二天，截单时间为每天下午2点 ，那么2点前下的单
，第二天送到为正常订单，要求当天送到的为紧急订单;2点后下的订单 ，要求当天及第二天送到都作为紧急订单 。

　规定好紧急订单必须得到什么职位的人审批才能发运
，以控制成本
。

　订单满足情况

　我们深入了解客户，明确订单规则 ，通过严密的执行
，目的还是为了更好地完成订单。订单完成得怎么样，必须要有统计 ，用数据结果来说话 。

　除了整体的订单送达汇总数据，还必须分析到具体客户的订单满足情况
，才能发现运作的不足及改善方法，以更好地满足每个客户的订单。

　2下单前要不要先检查库存?

　有些公司是先检查再下单 ，有些则是直接下单不看库存
，并没有标准答案，很多公司也不曾把这当作一个严肃的问题来看待 ，而是觉得之前一直都这样
，好像影响不大，真是这样吗?

　我们分几种情况来看：

　下单不检查库存(结果不好)

　直接下单 ，不看库存
，但经常出现下了订单，发现产品库存无法满足而造成要改单换品种
、数量才能执行 ，影响效率、增加工作量甚至产生较多的出错;

　客户需求不确定时
，存在仓库中有库存的产品下单很少，而无库存产品大量下单的情况;

　由于改单(品种 、数量)不一定能满足客户的需求 ，会出现大量订单因库存不能在订单有效期内满足，而引起很多的客户投诉
。

　下单先检查成品库存

　销售下单时检查若发现没有库存的产品就不下单
，或者改成其他品种，这样对于物流短期内是有好处的 ，会把仓库内的货物及时清走
，保证库龄和周转效率，也免去了大量的改单操作。

　但长期来看 ，会对供应链产生不良影响
，即订单只体现了被修改过的需求(按库存改单)，你把库存积压产品硬塞给客户 ，客户的原始需求品种和数量等信息没有得到收集
，他一直卖的可能是周转比较慢的品种，并不是市场的真实需求 。

　长期来说有可能被市场逐渐抛弃 ，而供应链却后知后觉
，不能准备真正属于市场所需的库存，相当于是从前的“以产定销 ”模式
。

　在销售压力大时 ，不排除会出现部门间的扯皮，比如销售月度目标是100万
，但只能拿到80万的订单，还有20万缺口他们可能会让经销商下单到目前库存不足的品种上去 ，然后推托说销售任务100万是能完成的
，只是工厂生产库存不足，所以是供应的问题。

　等下个月这些缺货的品种补充到足够库存时 ，销售又根据当时的库存信息
，把缺口订单下到最近的缺货品种上去，说是市场变化了……

　人不能无耻成这样 ，但指标压力足够大时
，无耻起来就可以不是人了 。

　(库存可见，相当于将供应链的底牌亮给销售 ，将自己陷入被动)

　下单无权检查成品库存(结果好)

　这点跟第一点的无准备下单不同
，是基于详尽的分品种销量预测基础上的盲下单
。

　即按照预测数据去生产、储备库存，下单时无论产品是否有库存 ，只要是按照订单规则来下，并通过审批后都是有效订单
，物流不能拒绝。

　短期内可能因预测和实际订单不一致，而导致部分品种缺货 ，但缺货的订单数据会作为下一次销量预测的依据
，不断地去提高预测准确性，长期来看会使缺货情况得到持续改善;生产的品种也因符合市场需求 ，相当于“以销定产
”模式
，不容易产生长年的积压库存 。

　3订单规则该如何应用

　随便去问物流部一个发货相关的员工，客户的订单规则是怎么样的?他可能会滔滔不绝地告诉你 ，这个客户一般是下多少件
、用多大的车
，那个客户一般又是多少……

　但这只叫客户下单的规律，并不是我们给客户制定的规则 ，如果没有给客户规则
，那他们下单就会比较随意、或者只便于客户不便于我们物流
。

　接下来一起看看订单规则该如何应用

　体现物流运作特性

　对于下单，从销售角度来看 ，最重要的是客户下了多少钱，才好计算自己的业绩达成情况;从客户角度来看
，往往是方便更重要。

　比如什么品种几千件，什么品种几百件 ，整百整千容易点数收货;而对于物流
，最好是充分考虑运作的特性，比如整托盘 、整车的数量 。

　假如没有订单规则 ，客户按自己方便可能就下2000件的货
，结果到了物流，发现是35托(每托56件 ，共1960件)还要加上40件
，这40件得从一个整托56件中去拆，或者别的零头数托盘中拆 ，拆托的过程就是工作量以及增加的出错机率
。

　如果订单规则是整托
，比如客户下单就是按整数托下(36托)，有小的计算工具自动告诉客户就是2017件 ，客户按2017件下过来的订单，物流就能整托出库
，简化操作
、减少出错。

　因此，物流根据每个品种的整托数、每种车型的最大装载托数 、每个客户的下单频率和数量范围等因素来制定订单规则 ，由销售发给客户
，要求客户按订单规则去下单，这样能加快订单完成的速度的提高准确度 ，不符合的订单规则的需要额外审批
，以降低拆托
、剩尾数的比例 。

　回顾订单规则执行符合度

　订单规则不可能一旦发给客户，就能严丝合缝地按规则下单的 ，法律颁布都做不到这点
，所以需要不断去回顾实际的执行情况，将不符合的客户下单情况与销售反复沟通 ，去协调客户不断提高符合度
，最终才能有益于公司整体操作效率及成本的控制。

　及时修改规则以贴合实际

　订单规则并不是铁板一块，制定了以后就一成不变的 ，应该随着条件变化而进行修改，以适应最新运作实际
。

　比如一个新产品面世前需要将该品种的下单规则增加进去
，计重收费实施后车辆运载吨位下降了，也要根据装载标准及时修改订单规则并发布 ，而不是在新情况下大量改单后才想起来要修改规则。

　没有规则
，客户会给你规则，你操作起来很麻烦的规则;只有不放弃制定规则的权利 ，让客户按照我们自己的规则来下单
，才能实现高效低成本的运作 。

　4“改单”应有严谨的流程

　下订单是很严肃的事情，但有些情况下客户会出现乱下单 ，导致临时改单、甚至取消订单的情况
，给物流造成不利的影响
。

　比如仓库里有A品种(易销)库存，也有B品种(滞销) ，有时销售为了清理掉B品种的库存
，特意跟客户说没有A品种的货，要求客户下B品种的订单。

　客户下单后到仓库自提 ，发现原来有A品种的货，一定要改单换成A品种
，于是就产生了改单的一系列操作，增加麻烦 、产生库存积压甚至影响其他订单(本来库存预着给其他订单的量) 。

　订单的修改及取消(以下简称改单)应该有严谨的流程进行控制
。

　改单审批流程

　下单后应该要有确认订单的过程 ，一经确认就是有效订单
，必须得到严格执行。确认的方式可以是付款
、信用额锁定、审批或其他操作 。有效订单还被取消或修改的，必须记录原因用于分析
。

　物流从运作角度要界定清楚运作到哪一段后会产生额外成本 ，比如有效订单到仓库后
，如果订单还未打印 、货物还没有分拣，这期间取消订单并没有发生实际运作 ，所以不会产生额外成本。

　假如货物已经分拣
，或者正在装车，突然接到订单取消或修改的通知 ，又得把货物卸下来重新拣新的货来满足新订单
，就会产生额外成本 。

　即使销售为了客户关系，承诺不收取改单的费用 ，物流还是应该计算并列明改单的成本以让销售知道，让公司了解
，从而进一步规范订单管理，减少有效订单的取消和修改
。

　订单品种和数量的修改会影响库存 ，进而影响其他订单。

　例如
，甲客户原先下单订购B品种1000件，提货时发现有A品种1500件库存 ，要改成1000件A品种的货
，如果不加控制，原来下A品种订单800件货的乙客户就只剩500件可提货 ，缺货300件!遵守下单规则的乙客户没有得到订单保障
，而随意改单破坏规则的甲客户却满足了，长此以往将引起越来越多人去挑战有效订单的权威 。

　除了品种
、数量等信息外 ，修改送货地址是一个风险更高的改单行为。正常情况下每个客户有一个或几个固定的送货地址
，线路经过确认能保证预算成本内可及时送达，而客户临时放到台面上修改送货地址的改单操作 ，最多只是增加额外运费、或者造成不及时送达的投诉等运作风险
。

　如果客户订单上不修改地址，实际却要求物流供应商私底下配合送到别的地方
，就有市场 、销售及价格体系的重大风险了。

　通常有两种情况：

　一是报远拉近赚运价 。

　例如原订单是送到300公里外的A客户所在市场销售，但客户要求物流公司送到100公里的B客户区域的市场(A已安排人接货) ，物流公司跟工厂结费按300公里的线路运费计算
，但实际成本只有100公里的费用，A客户则赚了原来不属于自己区域市场的销售额(事实上恶意挤占了B客户的市场份额);

　第二种情况是钻市场差价的空子 ，跨区窜货
。

　例如A客户所在市场竞争激烈
，产品定价在80元一件;B客户所在市场属于垄断地位，产品定价是100元一件 ，于是A客户就有动力让物流公司修改地址直接送到B市场
，宁愿多出5元一件的运费，也要赚取超额利润。而B市场原来缺少竞争对手可以定高价 ，结果由于大量窜货
，自己把价格体系给做崩盘了 。

　因此，修改订单 ，尤其是修改地址的订单，一定要严格控制
，不论是明面的还是私底下进行的!

　考核改单执行结果

　即使对有效订单的修改制定了审批流程、记录了每票改单也不能保障完全符合，必须要有考核 ，知道哪个销售负责的哪些客户改单最为频繁
、什么原因
，采取措施降低改单率，提高有效订单的彻底执行……考核落实到人 ，才能让有效订单真正有效
。

　回顾分析改单数据

　除了被动的考核
，还需要有主动的分析回顾，在一段时间内的改单数据中发现其中的问题和机会 ，才能从根本上减少改单行为。

　比如前面所说的品种A和B
，通过大量像甲客户一样的改单也能发现，市场上真正需求的是A品种 ，而不是B品种
，工厂就应该多增加A的库存而减少生产B，让客户真正能下自己想要的订单;

　再比如说发现跨区窜货情况 ，光靠镇压客户和物流供应商是不行的，差价摆在那里
，有利润自然会有愿意冒险的人，应该考虑得更长远和全面 ，对各区域的销售政策、奖励标准进行适当调整 。

　订单修改
，不是简单的改动几个字而已，背后涉及到很多运作问题 ，需要看透才能管好
。

　5有哪些订单执行的要求会被随意更改呢?

　下订单是件严肃的事情
，下完单后执行订单同样也是很严肃的事，但有些情况下客户会出现随意更改运作要求的行为 ，必须警惕。

　有哪些订单执行的要求会被随意更改呢?

　指定产品

　通常每个工厂都有自己的供应链管理原则
，比如属地(就近)供应 、先进先出等，有些客户认为A工厂(远)的同款货比B工厂(近)品质更好 ，下单非得指定要A工厂的货
，要不然必须要当月生产的货，不收上个月或更老的批次 ，这些要求就会对工厂物流造成不利影响：

　运输成本更高
、系统操作改供货方下单更频繁、出错率更高 、库存更难以预测准
、库龄越来越老、过期报废更多 、客户退货及投诉增加……

　修改交货期

　每种不同类型的产品
、不同运输方式及运距长短都对应着不一样的交货期，正常情况下客户应该被知会下单至到货的期限
，但有些没有被通知到、或者无视交货期标准的客户，会提出无理的要求 。

　比如下图 ，按订单生产的品种要9天以上才能交货
，按订单装配则只需要4-6天，因为原材料已经采购到位 ，按库存计划也制造出来
，只需订单下达，用1天装配 ，汽运3天就能送达全国
，火车及船运也就5天，所以全程4-6天交货期是经过计算后的标准
。

　如果一个原来铁路供应的远距离客户 ，下了一张按订单生产的品种的单
，这种订单正常时间是11天，客户却要求5天必须送到 ，那就是属于修改交货期标准的过分要求，硬要完成的话或许只得靠紧急采购 、临时加班生产
、装配、铁路方式改成汽车运输……每一项都对应着成本和风险的增加。

　额外服务

　正常装载后
，客户可能还要求工厂物流或承运商提供订单外的其他服务，比如车上顺便带点促销品 、待更换的纸箱等 ，数量少或者不增加额外成本的
，为了维护客情关系就当帮忙了，但也有个别过份的客户要求一车货给他免费卸七八个二批商(门店)、或者要求司机免费帮他卸货(合同是门到门运输不含装卸的) ，不按要求做就不签单
、甚至投诉……

　包括但不限于以上三点的订单执行过程的变更要求
，都会造成管理成本的增加、业务流程的混乱乃至订单管理不善的恶性循环 。

　必须要树立起标准的操作规范，严格执行 ，执行不到位及时反馈纠正 、特殊情况(如商超等对批次
、收货标准要求更高的客户)也设立对应的操作标准
，只有按标准执行，才能越做越稳 ，否则一味满足客户的要求(尤其是过份要求)
，最终只能导致更多客户的不满意。

　6订单执行结果应该如何严肃对待呢?

　下订单是件严肃的事情，下完单后应该严肃地执行 ，订单执行的结果，也必须严肃对待
。

　订单执行结果应该如何严肃对待呢?

　分维度统计订单完成率

　每个公司(工厂或仓库)通常会统计订单完成率
，大多公司是按月统计，有些按周 ，也有能做到按日计算
，但往往也仅限于此，很少看到更多维度的订单完成率统计。

　为什么要多个维度进行分析呢?精确到天不是已经足够了吗?其实这只是一个维度——时间 。从时间上来说 ，订单满足率能达到99%
，已经足够高了吧?

　但如果有100个客户，99个客户下单都能按时足量得到满足 ，每次都是那1个客户缺货、晚到
，对于这个客户来讲，他的订单满足率是不是0%?

　所以缺了一个维度——分客户
。同样道理 ，下了100个品种的订单
，其他99个品种都能满足，每次就缺那1个品种 ，这个品种的满足率是99%还是0%?

　因此，统计订单满足率
，不能只到时间维度，必须要分客户 、分品种
、分库存地点、分生产方式……等各种运作需要的原因进行分析。

　未达成原因分析及行动

　将订单未满足的`原因分不同维度进行分析 ，不是没事找事 、增加工作量
，而是为了找到未达成的根本原因，以采取相对应的行动 ，最终提高订单满足率
，其实长期来讲是减少问题和工作量的方式 。

　例如前面所举的例子，分品种维度来看 ，仅仅是那一个产品的订单老是缺货
，找到的根本原因是这个品种订单批量太小，每个客户每周只下一点点货 ，整周的订单量也达不到生产的启动量
，于是生产计划员往往先保住大品类的订单，都得到满足了才安排这个小品种的换线生产 ，于是在这个小品种未生产出来之前下的订单，就通通成了不能达成的了
。

　分析原因后要提升满足率
，方法就容易出来了，按预测提前生产几周的小品种做库存 ，反正量小
，加多几周的量也占不了多少库位和库存金额，但只要下了小品种的订单都有库存可以满足。

　接下来的几周腾出生产线集中生产大品种就行了 ，也减少了后期按照小品种订单到达才开始生产
，频繁换线造成的产能损失 。

　其他维度的原因分析也类似，总之只有维度分细 ，才能找到根本原因
，行动方案也才真正对口可靠
。

　订单相关投诉处理

　正常的订单完成率统计之外，最好还有与运作相关的不同方式能够对统计数据进行确认及验证 ，比如订单执行相关的客户投诉。

　因为数据是经过计算的
，过滤掉了一些运作信息，如果只看数字 ，可能没法直观了解数据对应的运作实际如何，假如数据还有水份(不真实)
，那背后的运作质量可能就完全不可控了 。

　而有渠道专门收集客户关于订单送达的反馈及投诉(类似网购产品除了评价商品本身，还能单独评价物流服务) ，则对于企业认清订单完成率数据与真实运作水平的一致(或差异)性
，有直接的帮助，通过处理关于订单执行的投诉 ，也能找到未达成的一些原因
，并采取有效措施提高订单满足率，提升客户满意度
。

　7订单完成的第一手信息有哪些呢?

　货物装走发出后 ，订单并没有就此完成
，因为货物还存在迟到
、破损甚至丢失的可能性。

　很多工厂或仓库的物流运作部门不太关注货物发走后的情况，往往是销售反馈订单执行有问题了 ，才打电话去问运输商
，得到的答案也往往与销售口径不一致，反复沟通、扯皮浪费了大量时间精力 。其实 ，就是因为物流没有掌握订单完成的第一手信息。

　订单完成的第一手信息有哪些呢?

　回单信息

　一式几联的发运单除了发货地留几联 、送达客户后留一联，承运人也会带回客户签章后的剩余几联
。这几联通常只是作为运费结算之用
，没有充分去挖掘回单背后的信息和数据价值。

　比如你仔细分析会发现同一个承运商送同一个城市的订单，其回单签收显示的合格率是不一样的：送经销商的往往是零破损 ，完好签收;送仓库的签单显示有一些破损;送超市的破损比较严重
，还经常有退货……

　真的是承运商在运输相同线路时会表现出不同的运作水平吗?

　其实是因为签收方的要求不同，运输过程中可能有几箱里面的几罐破损了 ，如果是仓库的签收人就会在挑选
、更换纸箱完了
，将不能处理的货物计入不合格数量后进行订单签收;

　而经销商本身就是卖货的，有不合格的产品让司机直接买赔了 ，司机回单显示完好还能完整结算运费;超市的收货要求很挑剔
，一箱里面有一罐变形，要求整箱拒收……

　所以回单数据不能只看表面 ，需结合运作实际去看
，才能透过现象看本质，找到提高运作水平的关键 。

　回单信息要充分利用好 ，首先要求签单的流程得规范
。目前主流的纸质回单要做到规范，难度比较大
，往往需要投入大量人力物力去培训、宣贯 、检查、纠正……

　而新型的电子回单方式，通过系统设置的流程 ，让回单相关的人员不得不走标准的步骤
，所以回单数据的质量就提高了，能用于分析和改善运作。

　在途信息

　过去很长一段时期 ，车辆的在途信息是不透明的
，货主方需要找承运商
、承运商再通过电话联系到司机才能知道所谓的在途情况 。为什么说“所谓的 ”?

　因为你不大容易鉴定司机提供的信息到底真实性如何，他说车还有5公里就到了 ，其实还远在50公里外;他说车在半路坏了、被扣罚了
，可能是偷懒在半道打牌;他说送到客户那里卸完车了，真实情况却是他配合客户把货卸在半路(协同窜货)赚运费差价去了……

　缺少真实有效的在途信息 ，订单执行的完整性就大打折扣
，不仅物流服务的水平上不去，还会影响销售的业绩
。

　随着GPS 、物联网
、移动互联网等技术成为主流 ，目前市面上已经有不少在途跟踪的工具和手段，能实时监控并长期记录车辆的轨迹、运动状态 、温湿度显示甚至对驾驶室和车厢内进行录像
，能更有效地提高在途信息的透明度，提升物流服务水平。

　客户反馈

　传统的物流管理比较欠缺客户反馈的收集 ，对于提供的物流服务要么自我感觉良好(没有收集客户对订单完成的反馈)
，要么感觉很糟(总是收到销售
、客户关于订单执行过程的投诉)，这些其实都是对客户反馈缺乏系统性管理的表现 。

　如果全面、系统 、正规地收集到货后客户的反馈 ，就像我们网购完每一单后对快递公司要进行评价一样
，汇总后你会发现其实数据并不太难看，也不很好看 ，之前感觉良好是由于反馈没传递到你这里
，感觉糟糕只是因为只有差的反馈才到达你这里，真实情况是大多订单都是OK的 ，少部分需要分析原因
，改善服务
。

　因此，我们要通过客户反馈的第一手信息来提升物流运作水平 ，先要做到的是完整收集每一票的客户反馈信息。目前的信息技术也能够实现，并且让相关信息在工厂
、仓库、运输商 、客户
、司机等有关人员都能实时看见的平台上共享
，增加透明度 。

　订单发出不代表完成，订单收货也还不能代表 ，只有当单据回传、在途和签收数据得到收集统计 、客户反馈第一线信息用于分析
，让供应链服务得以改善，能让下次的订单更好完成了 ，上一批的订单才算完成其使命
。小小的订单
，就是这样串起大大的供应链。

一般的企业可以从货位优化、盘点多级化
、作业操作程序规范化、仓储信息化等方面来提高仓储的作业效率 。

（一）货位优化，提高分拣作业效率。

将货物按其分类 ，加以有秩序的编排
，用简明的文字 、符号或数字代替货物的名称
、类别及其他信息
。进行科学的货物编码，利于准确地货物编码 ，可以迅速进行出入库作业
，提高作业效率。

为了使服装仓储管理有序，利于出入库作业操作规范 ，理货员应该按照服装的存储要求和特点，将仓储空间分割成若干区域
，形成货位，并且编号 ，一是便于货位区别
，二是为分拣作业提供了方便，进行高效的分拣作业 。

（二）盘点多级化 ，提高盘点的准确率和作业效率
。

对参加初盘、复盘 、抽盘和监盘的人员必须根据盘点管理程序加以培训
，使盘点人员必须对盘点的程序
、盘点的方法、盘点使用的表单等整个过程充分了解；对复盘和监盘人员进行货物识别训练，因为复盘和监盘人员对货物大多不熟悉 ，应该加强复盘和监盘人员对货物的识别
，利于盘点工作进行。

（三）操作实现程序化，提高出入库作业效率 。

保证货物入库前的各项工作准备充分 ，货物入库操作流程规范有效
，货物验收内容全面 、方法得当，单据填写正确规范 ，人员分工明确，各部门协作性好
，入库验收过程中的异常问题处理恰当到位，比如单据不全
、单单不符、质量有异 、数量不符
、有单无货、错验等问题的处理
。因此 ，周密组织
，合理安排，尽可能地以合理的物流成本保证出库货物按质 、按量、及时
、安全地发给客户 ，保证作业高效、准确
，低耗 、有序。

（四）仓储作业信息化，提高仓储作业效率 。

随着企业的发展 ，企业需要在各个方面加大投资
，尤其是在仓储方面更需要在仓储场所
、仓储设施、搬运设备 、分拣设备
、条码技术等方面加大投入
。应用条形码技术可以有效地解决企业作业效率低，库存控制难 ，货位难管理的问题
，又可以从容地应对市场的变化莫测。实现仓储管理信息化，必须要为每一款每一品种的产品建立唯一的编码 ，并使用条码打印机制作出条码标签粘贴在服装的外包装上或挂在产品的挂签上 。这样就不会再发生找不到货物，错过销售时机的情况了
。

总之
，一般的企业可以从货位优化、盘点多级化 、作业操作程序规范化
、仓储信息化等方面来提高仓储的作业效率。

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