如何将绩效考核量化

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，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

量化的方法：

1、目标管理法

目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法 。这些目标是详细的 、可测量的
、受时间控制的 ，而且结合在一个行动计划中
。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间
，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。

目标管理是参与管理的一种形式 。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标
。首先确定出总目标 ，然后将总目标分解，逐级展开
，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。

目标管理重视结果 ，强调自主、自觉
，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的 。

在对实现目标的过程进行管理的过程中 ，领导要对下属的工作进行定期检查
，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题 ，当出现意外 、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时
，适时地修改原定目标。

2
、相对比较法

(1)序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法
。在考核之前，首先要确定考核的模块 ，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较
，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前 ，工作较差的排名在后 。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加
，就是该员工的考核结果
。总数越小，绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较 ，任何两位员工都要进行一次比较 。两名员工比较之后
，相对较好的员工记“1 ”，相对较差的员工记“0
”
。所有的员工相互比较完毕后 ，将每个人的得分相加
，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩 ，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好 、中等、较差
、最差)进行考核的方法 。

3、绝对评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标
，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式
。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容 、时间期限
、考核的标准达成一致。在时间期限结束时 ，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核 。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据
，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标 ，并以此为基础进行绩效考核
。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块
，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项 ，如“优 、良
、合格、不合格”等
，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估 。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务 、顾客
、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价 ，并根据战略的要求给予各指标不同的权重
，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业 ，最终实现企业的战略目标
。

4 、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法(360°考核法)
，即上级
、同事、下属 、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见 ，则可以得出一个全面、公正的评价 。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件 ”
，这里的“重要事件
”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录 ，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果
。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下
，通过对数据的科学处理，及时
、准确地考核 ，协调落实收入、能力 、分配关系。

一
、建立科学的目标管理指标体系 把公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、部门
，形成与月度任务相挂钩的基础工作指标，按企业管理标准及作的标准化衡量 ，做到及时 、完整
、准确
，并形成制度化、规范化 、标准化 。 将单位
、部门指标，分解到每个班组及各岗位人员 ，把岗位责任制和目标管理紧密结合起来
，根据范围不同制定总体目标和个体目标，根据性质不同提出常规性目标和开拓性目标
。 (1)制定常规性目标。 以安全生产为前提 ，按安全系统制定考核分：公司、部门 、班组
、岗位
，制定各种台帐，企业管理制度基础工标准 ，各种对外对内表报要及时、准确 、完整 。 (2)制定开拓性目标
。 以提高工作效率为中心，以加强基础建设为重点
，以优质服务为目标。确定每项业务考核目标时，要定领导责任 ，定人员职责
，定任务数量，定质量标准 ，定完成时间 。 二、健全组织
，落实措施，控制目标运转 建立领导小组 ，负责制定公司总目标和分解目标
，并组织检查
、监督和考核，各单位设一名目标检查员 ，主要负责制定和分解本单位目标及任务
，检查监督其完成情况，评定分数 ，月底报送人力资源 把实行岗位责任制和目标任务管理结合起来，使责任更具体、更完善 、更切实可行
，在确定目标任务后，从经理到中层人员 ，都按分工落实责任制目标
，层层签订责任协议书，要分清直接与间接目标 ，分清目标任务直接承担与间接责任
，前者考核直接目标，后者考核协作目标
。同时必须加强下属单位之间
、部门之间 ，单位与部门之间的联系和协作
，消除本位主义和扯皮推矮现象。 三、建立完善量化考核制度 量化考核制度以考核业绩为主，将责 、权
、利有机地结合起来 ，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优劣的激励机制 。从打破“铁饭碗”
，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的 ，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。初步方案是： 1、将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式
，采用关键业绩指标(kpi)的形式，用具体的数值 、比率
、时间等作为考核标准 ，杜绝人为主观因素的干扰
。 2、实行中层干部任期目标管理。对公司的中层领导任期目标管理
，其内容是中层干部任期制，包括岗位责任制 ，年月用任务目标的责任制
，这种责任制不仅使中层干部有压力，职工也感到有压力 ，促使大家想方设法去完成岗位工作目标 。为了提高工作质量
，把公司工作目标横向分解到各单位，落实到人头 ，纵向分解到各个月份
，周乃至具体到完成日期
。每个人心中都有三本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐 ，达到什么标准的质量帐。 3 、实行民主监督，增强透明度
，实行考核公开制 。一是统一标准，严格掌握 ，由公司成立考核领导小组
，根据月度工作目标统一下达考核分，对员工进行考核 ，并提供考核依据
，由工会负责监督记分，并据此发放月度奖金 ，并建立考核档案
，达到事事有记录，件件项项有结果 ，凭实绩记分
。二是结果公开
，民主监督，每个员工的得分按月张榜公布 ，人人对自己的业绩心中有数，对别人也一清二楚。 m的这个绩效考核制度改方案
，说服了企业的高层，并得到了企业高层的全力支持 ，开始在企业中风风火火地推行开来 。m更是对这次改革充满期望
，希望一举奠定自己在企业中不可动摇的地位
。 一年后，被调到工会当副主席的m不断反思为什么看上去完美无缺的方案实际执行起来就完全变样了呢？量化考核难道真的不适合中国企业现状吗？ 新招聘来的人力资总监n仔细研究了m推进绩效考核制度改革失败的原因 ，虽然他也觉得m的方案没有问题
，但是他没有直接推行绩效制度的改革，而是先从企业的基础管理入手： 一
、企业逐步建立起完善的岗位工作标准体系。 工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础 ，没有工作标准
，就难以对员工绩效进行衡量 。制定工作标准的前提是进行准确的岗位描述
。 二、企业逐步建立起计划／预算管理体系。 计划／预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关 。各级管理人员所承担的收入指标 、成本费用指标、利润指标
、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标
。因此 ，个人绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以
，完善的计划／预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础 。 三 、企业逐步建立起企业内外部反馈体系
。 在部门／个人绩效指标中，很多指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观
、公平、公正 、透明 ，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制 。这些工作可以借助于外部机构进行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查
，通过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查，也可以通过企业内部有关职能部门完成
。 四
、企业逐步建立起有效的信息管理系统。 个人绩效管理体系涉及了大量的数据统计、记录 、汇总和对比分析工作 。实际上 ，仅个人绩效指标中的财务指标部分就需要借助于财务管理信息系的支持
。因此
，如果能够在个人绩效管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于个人绩效完成情况的记录
、跟踪、反馈和评估工作 ，既可以提高工作效率
，也可以确保数据计算的准确性和可追踪性。 五 、企业逐步建立个人能力发展计划 。 建立个人绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，从而确保公司绩效目标的实现并进而提高公司绩效
。由于个人能力发展计划与个人绩效管理体系之间存在着紧密的联系 ，因此个人能力发展计划往往作为个人绩效管理体系的一个重要组成部分
，与绩效指标设定
、绩效过程监控以及绩效评估共同构成完整的个人绩效管理体系。 等上面五方面体系到位以后，n才全面铺开绩效制度改革 ，而且方案基本与m推行的基本一致
，结果水到渠成，顺利在企业中实行 ，使得企业的内部管理水平有上了一个台阶 。 m终于意识到自己的失败主要是由于太过急于推行先进的管理理念，虽然方案是对症下药
，但是没有想到先进的理念还要有坚实的基础才能实现，结果基本的条件还没有具备就匆忙上马 ，最后的失败其实早已注定。

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